Bæredygtig ledelse

Folkemøde-mareridt eller ledelse af bæredygtighed?

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog og Mette Gyde Møller, Direktør for forretnings- og strategiudvikling i Hartmanns

Folketingsvalget med betegnelsen "klimavalg", VL døgnet "Verdensmålene LIVE", Folkemøde på Bornholm med FN's verdensmål som ramme og en stadig stigende debat om bæredygtig ledelse har sat noget væsentligt på spidsen; Først at bæredygtig ledelse anses for at være "the shit" inden for ledelse. Dernæst at ingen rigtig kan sige, hvad "bæredygtig" og "ledelse" betyder i sammenhæng, og endelig at du som leder får svært ved at beholde din rokokopude og støtte menneskeheden, hvis du ikke forstår dig på – ja, bæredygtig ledelse. Det væsentlige er altså både modsætningsfyldt, klart og uklart; Lederen bør vide noget vigtigt, som ingen endnu kan signe noget samlet om. I denne artikel giver vi ikke endelige definitioner, men kommer med bud på, hvordan vi kan koble medarbejderne ind i jagten på "det nye sort" i ledelse.

 

Bæredygtig ledelse

En ny ledelsestænkning er for alvor kommet i gang. Den bygger på en præmis om, at bæredygtighed grundlæggende er livsnødvendig for klodens overlevelse. Bæredygtighed er her et verdensbillede, en ideologi og livsanskuelse, hvor mennesker indretter tilværelsen på måder, der dækker nuværende behov uden at hæmme kommende generationer i at få opfyldt deres (Brundtland-rapporten, World Commission on Environmental Development 1987). Bæredygtighed er her normativt forankret i bestemte måder at tænke og handle på, når det kommer til at beskytte det levedygtige i verdens ressourcer. Vi taler om et livssyn, hvor menneskelige, sociale, økonomiske og miljømæssige ressourcer ikke ødelægges, men i stedet understøttes. Når bæredygtighed og ledelse så kædes sammen, handler det om, at vi er gået fra et snævert shareholder perspektiv til nu også at tale om miljø, klode og mennesker i det hele taget (Docherty, Kira, Shani 2009). I den bæredygtige ledelse er mennesket og kloden ikke længere midler, men mål i sig selv. Folkemødet 2019 cementerede netop, at topledelse, eksperter og forskere ikke længere kan forsvare en logik som er funderet på: "The business of business only seen as business". Ledelsesperspektivet er bredere, hvis vi formår at integrere og forankre (verdens)målene på de danske arbejdspladser.

 

Et socialpsykologisk mareridt

I kølvandet på de gode intentioner om bæredygtig ledelse opstår der imidlertid en risiko for et socialpsykologisk mareridt på den danske ledelsesscene. Et skrækscenarie hvor verdensmål og folkemøder aldrig for alvor møder hverdagen og medarbejderne i organisationen. Her bliver verdensmål og folkemøder et elitært abstrakt projekt for topledere, eksperter og andre med råd til at købe overnatning til + DKK 3.000 i døgnet på Bornholm midt i juni. I praksis ser vi lige nu, at ledere kaster sig over folkemøder, SDG-kampagner, off-site ledernetværk om verdensmål og gennemgang af produkters værdikæder, uden at det reelt bliver til bæredygtig ledelse internt i organisationerne. På ledelsesscenerne på Folkemødet hører vi sætninger som "i vores ledelse har vi gennemgået SDG-målene sammen og koblet dem til vores forretning" eller "vi har i topledelsen valgt at gøre mellemlederne mere ansvarlige for CSR og verdensmål". Det sker uden, at Martin i Intern Service er med i debatten om, hvordan det kan udmønte sig i den daglige praksis.. Vi ser medarbejdere spørge, hvad SDG betyder, eller som måbe når ledelsen taler om 8 og 17.

De samme medarbejdere sidder tilbage fredag, mens ledelsen drikker vin på Gæstgiveren på Bornholm. Vi har set det før: At ledere taler til ledelse, om ledelse, i ledelse og på off-site leder events, og at alt dette forbliver en top-bevaret hemmelighed for Martin. Mareridtet handler om det, vi inden for forskning kalder kontraproduktiv adfærd i organisationer, hvor medarbejderen i afmagt giver op eller modarbejder ledelsens intentioner og mål (Spector, 1999).

 

Kollegaer som midler eller mål

Risikoen ved at topledelse og direktion kaster sig over (verdens)mål uden blik for medinddragelse på de indre linjer er, at de ansatte alene oplever sig selv som mekaniske midler til at underbygge et til tider abstrakt omdømme trods behov om også at være et mål i sig selv. Vi ser det i alvorlige stress-tal, i et opgør blandt unge med den traditionelle arbejdsplads og i den tavshedskultur, som ofte også fremhæves i det offentlige. Verdensmålene kan således komme til at klinge hult på arbejdspladserne. Skal vi arbejde med verdensmålene, må vi være modne nok i vores interne organisation til at forebygge og afhjælpe egne problemer også. Vi er som ledere og folkemøde-gængere nødt til at have en ægte interesse om at sikre kloden, herunder vores kollegaer. Som Christian Ørsted siger om bæredygtig ledelse – i et sprog, alle mennesker forstår – ledelse kan være livsfarligt, hvis ikke vi bliver bedre til at passe på hinanden. Det er ord, som giver mening for alle, og især for medarbejderne, der skal bakke op om topledelsens ydre SDG-dagsorden. Hvis vi skal bære ledelse dygtigt i forhold til verdensmålene, må vi også sikre det interne overskud, der gør os i stand til at række ud og gøre noget for andre (ibid).

 

Lederens egen rolle i en bæredygtig tilgang

Vi taler med mange ledere, der godt ved, at bæredygtig ledelse er nødvendig, men det er uklart for dem, hvordan de skal skabe en bæredygtig agenda internt. Det skyldes, at bæredygtig ledelse grænser er en nyere tilgang, der dels skal finde sine ben i definitioner og praksis og dels støder op til flere forskellige forskningstraditioner. Forvirringen rammer også mellemledere og medarbejdere og kan således skabe utryghed og angst for at handle eller spørge. Her må vi gå efter, at ledelsen ikke er provokerende eller trukket ned over hovedet på nogen, men derimod levet af organisationens egne medlemmer i fællesskab. Der skal der være psykologisk tryghed nok til at lede opad, når ledelsen er på afveje, tage ansvar for nye måder, stille spørgsmål om tal og farvekoder og vise veje internt. Vi må inddrage og være anstændige overfor ansatte, således at de oplever mandat til at passe på verden sammen med ledelsen. Og ordenlighed og inddragelse på de indre linjer er god forretning. Lige nu ser vi i Hartmanns, at kvalificerede ansøgere til opslåede stillinger i stigende grad takker nej til kontrakter, hvis ikke arbejdsgiverens verdenssyn afspejler en etisk dagsorden internt og eksternt. Vi ser, at organisationer søger vores rådgivning til omdømmeproblematikker relateret til dårligt psykosocialt arbejdsmiljø, og yngre generationer gør op med en dysfunktionel arbejdskultur. Ifølge forfatter Alexandra Krautwald, der har lavet undersøgelser blandt hundredevis af unge, kan glemme alt om økonomisk vækst, hvis vi ikke i fremtiden organiserer os og leder bæredygtigt.

 

Sådan kan du implementere bæredygtig ledelse i praksis

Den bæredygtige udvikling i organisationer er ifølge den spæde forskning på området en planlagt indsats – ofte initieret af topledelsen med det formål at sikre balancer inden for menneskelige, sociale, økonomiske og miljømæssige ressourcer. Forskning viser også, at balance ikke kan opnås, uden at ansatte inddrages i skabelsen af nye tankemåder, nye grundlæggende antagelser, nye handle- og inklusionsmønstre. Og det er netop dette aspekt af bæredygtighedsdebatten blandt ledere, vi mangler at se. Vi ved, at forandring ikke sker som en lineær proces fra A til B, men at forandring blandt mennesker forudsætter en psykologisk proces. Vi går altså ikke direkte fra ikke at udøve bæredygtig ledelse eller ikke at have en bæredygtig strategi, hvor Anna i receptionen undlader at printe og til en ny bæredygtig adfærd. Organisationer består af mennesker. Derfor må vi tænke forandring socialt og psykologisk, også når det kommer til at få inddraget medarbejdere. Som leder vil vi først opfordre dig til at overveje hvilken fase din organisation, dine ledere, og dine medarbejdere er i, når det kommer til en bæredygtig forandring. Herefter bør du se på, hvilke indsatser der skal til for at bevæge organisationen frem. Endelig skal du erkende, at din organisation kan være forskellige steder, og at du deraf må tilpasse indsatser. Trans Theoretical Model of Change af Prochaska og Biclemente (1983) et godt eksempel på en forskningsbaseret forandringsmodel i denne proces – her lidt banalt illustreret med en bevægelse fra før-overvejelse til handling. Vi kan tage eksemplet kantinemad:

  • I Før-overvejelsesfasen spiser vi kød i kantinen hver eneste dag, og har ikke overvejet andre muligheder
  • Overvejelse omkring, hvorvidt vi skal spise mere grønt og reducere madspild i frokostordningen
  • Forberedelse i form af konkret afklaring af, hvilke udbydere findes, og hvad er deres politik
  • Handlingsfasen – vi vælger Jespers Torvekøkken, der reducerer madspil og arbejder med verdensmål.

Forandring svinger altså imellem psykologiske faser og bevæger sig fremad, men byder også på risiko for tilbagefald (Biron, Kaanika-Murray & Cooper, 2012). Forskningen viser, at det ikke er de samme indsatser for alle, der skal til, hvis du skal skabe en forandring. Du kan med andre ord ikke bare implementere en bæredygtighedsstrategi og forvente et væld af nye handlemåder. Nedenfor demonstreres forandringsteoriens overordnede pointer om, at du skal tilpasse din indsats til den fase din bestyrelse, ledelse eller medarbejdere er i.

 

Før-overvejelsesfasen handler om fakta, fakta, fakta

I en før-overvejelsesfase er ledelsens eller organisationens medlemmer ikke bevidste om, at de skal gå den bæredygtige vej. De oplever ikke et behov for forandring. Her høres sætninger som "vi er nødt til at gøre det på denne måde", "vi kan ikke", "vi gør så meget for medarbejdernes trivsel", eller "vi har allerede en CSR-strategi". Målet i denne fase er ifølge studier på området for sustainable work systems, at topledelsen erkender et presserende behov for en ny etisk tilgang til mål, mennesker og ressourceforbrug (Docherty et al. 2009). En konkret oplevelse af ikke at kunne tiltrække arbejdskraft i fremtiden, eller at der opstår omdømmeproblematikker kan aktivere følelser og erkendelse af behovet for forandring. En anden vej er oplysning og logik, herunder at præsentere ledelse og medarbejdere for fakta og oplysninger om, hvorfor et nyt verdens- og ledelsessyn er vigtigt. Oplysning, fakta, data, andres erfaringer og informationer kan altså her føre til indsigt i, at der er forskel på "det vi ønsker at være, og det vi er". Forskning viser, at de ansatte altid i sidste ende har afgørende betydning for, om der i praksis arbejdes bæredygtigt eller ej. Der er således her, at fakta bør deles med både ledelse OG medarbejdere. Både bogen "Livsfarlig ledelse", verdensmålene og klimadebatten er eksempler på oplysning, som skaber en overvejelse om, at nyt er nødvendigt.

 

Overvejelsesfasen – ambivalens og facilitering

I en organisatorisk overvejelsesfase lader ledelsen sig ofte ikke begejstre ved alternative måder at tænke og handle på og holder fast i den traditionelle organisering af arbejdet og tilgangen til kunder og andre stakeholders. Her går organisationens medlemmer fortsat ned med stress, der opstår måske omdømme problemer og pres fra omverdenen, fordi organisationen mangler en etisk kurs. Her florerer sætninger som "jeg kan godt se, at vi skal....., men", "vi ved godt, at det er den vej verden går, men vores situation gør, at vi ikke kan". Fasen her er præget af ambivalens, som betyder to lige gyldige forhold – nemlig forestillinger om at status quo er nødvendigt samtidig med, at noget nyt ses som vigtigt. At komme ud af ambivalens forudsætter her, at begge perspektiver gives plads. Ambivalens opleves som, at overtaler du i retning af det ene forhold, så vil det andet få plads og opvejes. Det kan med andre ord ikke betale sig at forsøge at overtale ledere eller medarbejdere. I stedet bør der gives rum til dialog om, hvad der er godt ved status quo, og hvad der kan opnås ved forandring. Der er tale om en fase, hvor det at skabe psykologisk tryghed og rummelighed ved forskellige perspektiver og ideer er vigtige tiltag.

 

Forberedelsesfasen – kollektiv tro på egne evner

I forberedelsesfasen skal der lyttes godt efter forandringsudsagn. Organisationen finder f.eks. bæredygtig ledelse og verdensmål vigtige, men er i tvivl om, hvordan de skal gøre internt og eksternt. Forandringsudsagn kan blandt andet være; "hvordan kan vi bedst gribe det an", "vi må tale videre om det her", "lad os invitere nogen ind til et foredrag om emnet" eller "lad os se på, hvad andre har gjort". I denne fase må ledelsen have mod til og evne at opfordre alle ansatte til at eksperimentere med egen kultur. Blandt andet ved ikke at sanktionere, når der etableres nye tænkemåder, værdier og forsøg på en moralsk kurs. Evner ledelsen ikke i fællesskab med medarbejdere at frigive og mobilisere en ny kultur, hvor etik medtænkes i måder at tale, tænke og handle på i alt fra rekruttering, on-boarding, udvikling, afvikling og løbende fortolkning af eksterne verdensmål, vil bæredygtigheden alt andet lige bremses. Ifølge forskere er der her tale om et mere lige magtforhold baseret på samarbejde frem for hierarki. Det er med andre ord bedre at inddrage ansatte end at holde dem ude af det, som sker på et folkemøde. Det er her, at succeshistorier skal dyrkes i fællesskab, og at der skal laves planer og skabes plads for nye handlemuligheder.

 

Handlingsfasen – at anerkende tilbagefald

Medlemmer i organisationen er her i gang med selve handlingen og vil typisk veksle mellem at være glade for at lykkes med en bæredygtig kurs og tvivle på, om de kan holde ved. Risiko for tilbagefald er særlig stor i denne fase. Her er støtte afgørende, når kulturen falder tilbage til tidligere tænke- og handlemåder. I denne fase skal kollektiv tro på egne evner opbygges f.eks. ved at alle kan vise omverden, at nyt er sat i gang. Det kunne være et tværgående samarbejdsforum, der prioriterer interne indsatser i organisationen eller involvering af medarbejdere i samarbejde med partnere og kunder om at forbedre sundhed for børn. At stå sammen og mødes om de gode gennemførte forandringer er afgørende. I fasen lyder sætninger som "hvor var det godt, at vi...", eller "nu er der brug for, at vi holder ved". For at minimere risikoen for tilbagefald må ledelse og medarbejdere give plads til at tale om det, der opleves problematisk og som skaber ambivalens.

I et socialt psykologisk perspektiv er det vanskeligt at give til andre, når vi er belastede, udelukkede eller mistrives. At række ud mod andre menneskeligt, økonomisk, socialt og miljømæssigt forudsætter således også et perspektiv på indre ordentlighed, når vi arbejder med verdensmål. Bæredygtighedsperspektivet kan for alvor eksekveres, når vi handler sammen, også på arbejdspladsen. Måske er første konkrete skridt at invitere til folkemøde på arbejdspladsen?

    Publiceret i Børsen Ledelse d. 21.06.19