Topledere efterspørger "god ledelse" som aldrig før, men hvad befinder sig egentlig bag det tiltagende behov for "god ledelse"? Som erhvervspsykolog sluttede jeg en hypotese, efter (endnu) et møde med en direktør i meget fine lokaler.

Af Louise Dinesen, Chefpsykolog i Hartmanns

 

"Jeg vil gerne, hvis I kunne afholde et oplæg om god ledelse", siger han og kigger spørgende på mig, mens han fortsætter direktivt: "Vores ledere arbejder resultatorienteret, vi har også en ambitiøs strategi, de selv har været med til at udvikle og også en spændende vision om...." Han begynder at tale hurtigere om det meningsgivende ved produkterne, kerneforretningen og massive globale udrulninger. Jeg tager en tår af kaffen fra de alt for hvide kopper, mens jeg overvejer hvor vi ender på dette kundemøde en helt almindelig forårsdag i 2017. Han ser imidlertid vedholdende ud, og konkluderer højt alt imens han næsten slår ud med armene; "Men vi skal blive meget bedre til god ledelse". Direktøren for den danske koncern med de meget store visioner og meningsfulde missioner fortsætter: "Vi vil være kendt for god ledelse"!

Det er her, at min psykologfaglige klap så småt begynder at gå ned. Okay, tænker jeg inde i mig selv; Der er problemer med utilfredshed blandt medarbejdere i en af divisionerne, udfordringer med manglende opbakning, for højt sygefravær, svingende engagement og krav fra HR om omsorgsprogrammer og sundhed. Jeg har hørt sætningerne om "god ledelse" før, faktisk så ofte gennem de seneste 7 år, at jeg efterhånden kan præsentere en empirisk progressionsrapport for selv samme tema.

Vi sidder der sammen i dyre designermøbler og kunst på væggene, alt imens vi lige så stille flyder sammen med den commonsense som efterhånden har cementeret sig omkring et behove for "god ledelse" i dansk erhvervsliv.

Som konsulent, sparringspartner og interesseret psykolog, tillader jeg den åndsbollede (tak Maya Drøschler for at implementere det ord i business) samtale at fortsætte ved at citere konsulentens grønspættebog endnu en gang: "Og hvad er det så helt præcist, der skal være anderledes, når Jeres ledere har fået det oplæg om god ledelse"?
Han ser lettet ud, og begynder at tale om medarbejderne!

 

God ledelse på 1½ time

På det tidspunkt har jeg mest af alt lyst til at skrige, se på uret, slå mig selv eller ringe til Alexandra Krautwald eller Christian Ørsted, som er nogle af de få mennesker jeg har set gøre en forskel for ledere på meget kort tid. Vejen vi er på vej ned ad – i den eksterne konsulents tjeneste - er uendelig, meningsløs og skrækkelig hyppig. Kæden på mødet - i den flotte bygning i de øverste lokaler med udsigt over vandet - er for længst hoppet af for os begge. Som erhvervspsykolog stopper den kvalificerede køretur i det øjeblik, at jeg i ramme alvor scanner mit mentale bibliotek for relevante temaer over alt fra Hawthorne studier, transformationel ledelse, kollektiv ledelse til World Economic Forums forskrifter for top 10 lederkompetencer i 2020 og til perspektiver på well-being, hjernens opbygning, bæredygtighed, compassion, forandringsledelse og den resiliente organisation. Jeg har med andre ord godtaget præmissen om "god ledelse på 1 ½ time".

Situationen er slet ikke atypisk, men snarere et aktuelt og tiltagende eksempel på et møde mellem ledelseskonsulenter og topledere i dansk erhvervsliv. Ønsket om at være kendt for "god ledelse", er i dag så gennemgribende, at det efterhånden lyder rigtigt på tungen. Dette på trods af, at ingen – og her mener jeg absolut ingen – har den endelige opskrift på noget så arbitrært som "god ledelse".

 

Det er medarbejderne, der er problemet

Hvad vi burde have diskuteret indledningsvis på mødet med den fantastiske udsigt over Nordhavn var, at al konstruktiv ledelse mister sin slagkraft i det øjeblik at to forhold er tilstede:

  1. En systematisk og gentaget adfærd hos ledere, som underminerer organisationens mål og opgaver
  2. En systematisk og gentaget adfærd hos en ledere, som underminerer eller krænker menneskers værdighed og grundlæggende tryghed og jobtilfredshed

Her handler beslutningstagernes ønske om "god ledelse" sjældent om forandring af det første forhold! Hvad vi ser, når vi gang på gang møder ønsket om "god ledelse", er ikke et øget behov for at ledere bliver bedre til systematisk at arbejde for organisationens mål og opgaver, herunder optimal udnyttelse af finansielle, materialle og menneskelige ressourcer. Snarere handler behovet oftest om det sidste forhold, nemlig at alt for mange ledere løber solen sort for organisationens mål og opgaver, alt imens de mister en systematisk opretholdelse af menneskelighed på arbejdspladsen. Kradser man i overfladen af behov for oplæg, foredrag og god ledelse, så finder man mennesker som lider – på den ene eller anden måde.

 

Ledelsesadfærd kan være god og ødelæggende på en og samme tid

Når HR, top-ledere og beslutningstagere er så forvirrede over "god ledelse", og deraf har brug for opklaring, oplæg, underholdning og forestillinger præsenteret på lederkonferencer og seminarer af konsulenter, forskere og eksperter i alt for små sko, så er det fordi, at ledelse er et sammensat fænomen, som kan have den samtidige egenskab at være både god og ødelæggende på en og samme tid.

Hvad der forvirrer os er ofte, at ledelsesadfærd kan være konstruktiv og god på en dimension – nemlig organisation eller menneske – og ødelæggende på en anden. Ledelsesadfærd – god eller dårlig - kan med andre ord klassificeres karikeret og helt overordnet ved at være positivt orienteret mod organisationens mål og/eller medarbejderne, – og omvendt ved at mangle adfærd, der er rettet mod organisationens mål og/eller medarbejderne. Inspireret af Einersen, som er en af de få som har beskæftiget sig med forskellen på konstruktiv og destruktiv ledelse, kunne en (stadig reduktionistisk) ledelsesmodel se således ud:

Ledelsesadfærd
Model: Inspireret af Einarsen (2012, s. 2011)

 

Når vi som erhvervspsykologer møder mennesker i knibe i arbejdsarbejdslivet, så handler kniben mange gange om, det paradoks det er, at ledelsen på en og samme tid er god og skaber resultater og arbejder smukt og dedikeret med strategier og mål, udrulninger og implementeringer, men også samtidig kommer til at skade os som mennesker. Det er som oftest også i disse tilfælde, at oplægget om "god ledelse" bliver et tema til møder med erhvervspsykologer. Ledelsen kan med andre ord se, at nogen lider på trods af en stærk ledergruppe.

Hvad erhvervspsykologer imidlertid ved er, at der p.t. mangler forskning af direktørens problem, og konsekvenserne af at lederne fejler ved at arbejde for organisationen, alt imens han underminerer mennesket i en og selv samme bevægelse.

 

Start med dimensionerne – menneske og organisation

Direktører, der efterspørger "god ledelse" må først og fremmest erkende med sig selv (udover at erhvervspsykologer ikke kan trylle eller hekse) at ødelæggende ledelse sagtens kan have et konstruktivt element, hvor lederne aktivt og ofte i døgndrift arbejder på jobbet, på mail, sms og videokonferencer for at sikre organisationens mål og opgaver. De kan begå sig på møder, lave fremragende strategiske præsentationer, tale om god ledelse og cykle i Frankrig med direktionen. Her handler manglen på "god ledelse" om alt andet end lederens intentioner. Det handler om hans adfærd overfor omverdenen! Om hans adfærd helt grundlæggende er destruktiv eller ej. Her kan lederen overveje dimensionerne menneske og organisation.

Ødelæggende ledelse kan nemlig inkludere adfærd, som slet ikke havde til hensigt at svække organisationen og dens medlemmer, men som grundet tankeløshed, insensitivitet eller mangel på kompetence eller opbakning underminerer en eller to vigtige forhold: organisationens mål og/eller individet.

Vi afslutter mødet i Nordhavnen efter en dialog om at ingen konsulent, intet konsulenthus, ingen guru, ekspert, gud, psykolog eller forsker kan på et oplæg for 30 ledere på 2 timer fortælle hele "sandheden om god ledelse". Og da slet ikke ændre den adfærd, der på destruktiv vis er med til at skabe behovet for selv samme oplæg.

Hvordan denne forestilling nogensinde har fået fodfæste i dansk erhvervsliv er en gåde – vi heldigvis endte med at være enige om på mødet i Nordhavn!