Sætnigner som medarbejderne ikke gider høre

Sætninger dine ansatte ikke gider at høre på

Vi glemmer det! Nemlig at sprog skaber virkeligheder, og at gængse fraser og vendinger på arbejdspladsen, skaber tanker, følelser og reaktioner. Mangel på bæredygtig kommunikation opstår især, når det sprog vi anvender i organisationen trækker flere menneskelige og sociale ressourcer, end det producerer. Indimellem er der tale om "dovne sætninger", som er blevet en trivialitet i sproget. Vi ser det i udtryk som "min dør er altid åben", "du skal huske at passe bedre på dig selv" eller "vi kæmper om kunderne". Arbejdslivet oppebærer i dag et helt vanvittigt sprogbrug, som sætter sig igennem som negative (sprog)oplevelser på stormøder, under mus-samtaler, i afdelingsmøder og ved overlevering af informationer. Sætningerne er degenererende fordi de under overfladen, skaber negative tanker, afstandstagen eller ligefrem forargelse blandt ansatte. Sætningernes konventionelle ordlyd og commonsense-logik betyder, at de er blevet legitime, og at det ville se skørt ud, hvis ansatte tog bladet for munden, og blotlage den betydning som findes i disse udtryk. I artiklen stiller vi, på baggrund af hundredevis af interview med medarbejdere og ledere, skarpt på det vi kalder "dovne sætninger".

Af Louise Dinesen Chefpsykolog Hartmanns og Stephen Holst Cand. mag IDA

Dovne sætninger

Ansatte hader "dovne sætninger" (læs dovne samtaler), som er båret af trivialitet, og som trækker på logikker om organisationen og mennesket som en maskine, eller et objekt som kan forudsiges eller kontrolleres. Dovne sætninger som "jeg hører hvad du siger" eller "vi må se at få lavet en proces for det her", handler ikke om at onde mennesker på jobbet, producerer onde ord. Snarere at vores relationskulturer på arbejdspladserne er så udfordret, at vi i jagten på vækst, standarder og økonomisk overskud, glemmer at alle mennesker er udstyret med sensitiv lytning og en orientering mod dybe relationer. De gængse sproglige udvekslinger på jobbet, er gået hen og blevet kutyme og sædvane, og deraf en slags naturlov, ingen stiller spørgsmålstegn ved. Hvad vi glemmer er, at disse reproducerede sætninger i arbejdslivet larmer højlydt i sjælen på ansatte, og at de deraf rummer et træk på ressourcer, en risiko for underkastelse eller mangel på energi. Der er tale om sætninger, som det er vanskeligt at gøre op med fordi alle bærer over med alle, og ingen deraf udfordrer, hvorvidt der er handling bag ordene, om sætningerne er passende eller om de overhovedet danner grundlag for gensidighed og værdighed. Her er sætninger, du især bør holde dig fra, fordi de appellerer til logikker, som blandt andet udhuler den unikke menneskelige subjektivitet.


7 sætninger, du bør holde dig fra.

"Min dør står altid åben..."

Vi ønsker ofte noget godt med denne sætning. Nemlig at signalere, at vi som ledere er tilgængelige, åbne og til at tale med om det, som er svært. Problemet med denne vending er for det første, at den sjældent er sand. I dag sidder ledere ofte i væg-til-væg møder, og arbejder langt mere end 37 timer på steder som er langt fra medarbejderne. De uformelle, gentagne og genuine dialoger, som er tryghedsskabende for mennesker, og som skaber en tillidsbase for det at turde henvende sig i alvorlige problemsituationer, er ganske enkelt et uddøende fænomen i en accelererende verden. Skal du i et arbejdsliv båret af hastighed og vækstmål lykkedes som leder, har du slet ikke mulighed for at have en dør, som altid står åben. Du er hverken til stede eller til fuld rådighed.

For det andet spejler sætningen noget passivt. Nemlig at det er den anden, og ikke dig, som skal aktivere en dialog og en løsning. Gensidigheden er altså udbenet af sætningen, hvilket står i kontrast til en reel tillidsrelation, hvor begge parter er responsive, nysgerrige og undersøgende i en fælles udveksling. Den største fjende i genuin dialog er da også, hvis samtalen oppebæres af traditionelle konventioner og trivialiteter, som "du må endelig sige til" eller "du kan altid komme til mig". Når vi falder tilbage på disse klichéer, så aktiveres vores forsvarsmekanismer, idet vi ikke længere fremstår som én person, i et unikt levet livet men snarere som en "no one in particular". Vi konverteres til en udtømt stereotyp ansat, hvilket blot fremmer følelsen af, at det ikke kommer til at ske, at jeg banker på.

For at få ansatte ind igennem din dør, må du deltage aktivt i en fortløbende gensidighed, frem for at anvende ord som fører til, at du slet ikke ender med at være der for dem, du faktisk gerne vil være der for. Sætningerne er ofte kontraproduktive, idet du kommer til at objektivere den anden. Vi hører ofte ledere undre sig, når problemerne i organisationen rejser sig; "Jeg HAR jo sagt til medarbejderne, at de skulle sige det til mig, hvis der opstod problemer". Virkeligheden er her, at ansatte ikke siger noget som helst, hvis ikke de har tillid til, at de bliver hørt på og set på som et kompetent unikt menneske, der er værd at SAMtale med. Tillid findes ikke på forhånd hos den ansatte, fordi du siger, at de kan have tillid. Tillid er noget som skabes mellem mennesker. Når ansatte fortæller dig, hvad som er svært, så er det i kraft af de forudgående udvekslinger af tryghedsskabende dialoger eller fælles aktiviteter. En åben dør er i praksis den tryghed som er tilstede, før problemerne viser sig. Og her skal tillid og tryghed som sagt ikke spores inde i et menneske, men i de gensidige adfærdstilbøjeligheder som kommer forud for, at den ansatte åbner din dør. Relationer båret af tillid, handler lige så meget om adfærd, som om følelser, og er typisk forankret i:

  • Fællesskab: Der tilstræbes interaktioner, hvor parternes opmærksomhed er rettet mod det samme – et slags fælles tredje
  • Sensitivitet: Der sker en (hurtig) reaktion på modpartens signaler, herunder et tilbageløb på handlinger og ytringer, som deles
  • Velvilje: Der sker udveksling af gensidig velvilje. I adfærd ses velvilje bl.a. i et åbent kropssprog, øjenkontakt, smil, aktiv lytning, humor, interesse, nysgerrighed og konstruktiv feed-back (en konstruktiv feed-back og velvilje som også kan spores i skriftlig kommunikation som f.eks. mails)
  • Støtte: Der etableres løbende erfaringer med praktisk og/eller følelsesmæssig støtte imellem parterne
  • Stimulering (ikke i seksuel forstand): Der igangsættes løbende handlinger, der er aktivt rettet mod modparten.

 

"Vi kæmper om kunderne/medlemmerne" 

På samme måde som "must win battles" og "win-back strategier" er udtrykket "vi kæmper om kunderne" eller "vi skal slå konkurrenterne", udtryk for en række krigsmetaforer og konkurrencelogikker som har fundet vej ind i arbejdslivet gennem 80erne og frem (læs, de er forældede). Sætningerne spejler en idé om, at det at befinde sig i arbejdslivet, medfører det at udkæmpe noget på en slagmark. Eller medfører det forhold, at der skulle befinde sig sværd, kasteknive og geværer mellem mennesker, som handler med hinanden på arbejdsmarkedet. På samme måde som med udtrykket "vi skal spille hinanden gode", bor der i disse sætninger en (falsk) forestilling om, at taktik er vejen frem imellem mennesker. Metaforerne inviterer til, at nogle er onde, dårlige eller værd at udrense eller hjælpe op. På den ene side hører kampmetaforerne måske nok en protektionistisk tidsalder til, men på den anden side burde de slet ikke tilhøre nogen som helst tidsalder på arbejdsmarkedet. Der er tale om billedelige fortællinger med et indbygget kneb eller en udtænkt spilleplan, som både ansatte og interessenter, når alt kommer til alt, ender med at tage afstand fra.

I et "civiliseret" samfund med verdensmål og bæredygtige dagsordener, hvor vi er helt afhængige af at dele viden og udveksle erfaringer, for at kunne løse nogle er verdens største problemer, kan vi slet ikke gå i krig med hinanden. Punktum! Det virker da også komplet tosset, at kunder eller medlemmer skulle have lyst til at lade sig indfange i et luftrum med missiler. Snarere er forbrugere i dag mere end nogensinde før optagede af en ordentlig, etisk og emotionel tone i de produkter, de køber eller vælger at følges med. Af samme grund støjer krismetaforer, og ligger sig i en slipstrøm af tanker om "false facts" og manglende tillid til at organisationen har rent mel i posen. Hvem vil f.eks. i jagten på penge stoppe beskydningerne, når nogen er gået for langt? Ingen kunde, intet medlem eller menneske ønsker at blive lokket i en fælde, anset som dårlig før kamp, eller blive tilkæmpet på bestialsk vis. Skal vi orientere os mod kunderne, skal vi gå i dialog med dem. Og skal vi blive bedre til at løse verdens problemer og skabe en reel udvikling, så skal vi turde dele vores viden. Også med dem, som laver det samme som os. Og endelig; mennesker lader sig ikke spille gode. Mennesker er som udgangspunkt gode, og bliver ikke dygtigere gennem knibtangsmanøvrer.

 

"Vi må lave en proces for det her" 

De fleste mennesker i arbejdslivet, har oplevet at der sker fejl på arbejdspladsen. At noget falder mellem to stole, eller at der sker misforståelser. Det sker altid lige der, hvor det bare ikke burde ske. Og her taler vi ikke om store problemer, som når der forsvinder 111 millioner danske kroner fra en styrelse i Danmark. Vi taler om de mindre fejl eller misforståelser, som uvilkårligt opstår når flere mennesker er sammen om en kerneopgave. Desværre er arbejdslivets logik efterhånden opbygget sådan, at arbejdspladsen ikke betragtes som et væld af interaktioner mellem velmenende og intentionelle mennesker, men som en slags maskine, der skal køre som smurt i olie. Løsningen på fejl og misforståelser er derfor også blevet, at vi straks konverterer dialogen om læring til en ny proces, en adfærdsguide eller et regelsæt, som skal sikre, at problemet ikke viser sig igen. Vi ser det i et væld af standarder, code of conduct's og politikker, og vi ser det, når ansatte er ved at kaste op over, at der ikke længere er plads til slinger i valsen eller et forsøg med noget nyt. Ideen her er, at det at danse vals faktisk er sundt for mennesker, og at slinger har det med at føre til læring. De mange tydelige handleanvisninger brgrænser menneskers autonomi, hvorfor processer ligefrem kan dræne en organisation for motivation omkring opgaveløsningen.

Og laver du for mange processer, vil dine ansatte med sikkerhed valse ud over kanten. De kan nemlig ikke finde processerne, når de skal bruge dem, ved ikke om det er den seneste proces, de sidder med eller om der måske findes en underproces, for den proces de er ved at lede efter på intranettet. Når du anvender sætninger som 'vi må have en proces for det', eller "vi må skabe nogle retningslinjer her", så er ansatte ofte ved at dø af grin eller ærgrelse over, at nogen endnu en gang skal opdatere intranettet, omskrive politikkerne eller indføre en skabelon for det at hælde mælk i kaffen. Sætninger som henviser til processer for det ene og det andet, aktiverer typisk latterligheds-følelsen, som henviser til at alle ved, at de mange processer aldrig bliver implementeret i praksis, eller at de fungerer som støj fordi der jo ikke er tale om arbejde i en atomreaktor.

 

"Jeg hører, hvad du siger"

En psykologisering af arbejdslivet, har ført til, at terapeutiske metoder, har fundet vej ind i arbejdslivet. Svend Brinkmann har skrevet interessant om dette emne, og vi ser det blandt andet i praksis inden for anerkendende ledelse, coachingteknikker og feedback. Den humanistiske klient-centrerede terapi, som var dominerende for halvtreds år siden, blev inden for psykologien en dominerende praksis, og har blandt andet siden funden en farbar vej ind i en uproblematiseret tilgang til ledelse og samtaler på arbejdspladsen. I dag findes der inden for psykologien ikke længere en egentlig anerkendt klient-centreret terapi i sin rene form. Dog findes der masser af eksempler på, at levn fra denne tilgang lever et aktivt liv i arbejdslivet bl.a. i ledelse og HR. Teknikken i den klient-centrerede terapi handler ret banalt om en løbende gentagelse, af det klienten siger. Altså en grundlæggende accept af alt der siges, og herunder en gentagelse, således at klienten føler sig forstået. Gemt i sætninger som "jeg hører hvad du siger" er der således også en iboende "teknik" eller "metode", som dine ansatte for længst har gennemskuet. Det som blandt andet gennemskues er, at du benytter en teknik, mens du samtidig undlader at tage det som siges alvorligt.

Den sætning som egentlig var tænkt som et anerkendende tilbageløb til de ansatte, når de udtrykker bekymring, rejser problemer eller kommer med forslag, fremstår derfor også som den rene parodi. Ganske enkelt fordi sætningen afspejler et greb frem for en sensitiv lytning og en genuin dialog mellem dig og den anden. Det er bedre at du siger, "jeg har ikke mulighed for at gøre noget ved det", eller "jeg har ikke tid til at høre mere", end at lade som om, du forstår. Sætningen "jeg hører hvad du siger" inviterer simpelthen ikke til meningsfuld og gensidig interaktion mellem to mennesker, men lukker samtalen ned i en indbygget forventning om underkastelse af den ene. Alt for ofte har ansatte da også stået tilbage med sætningen "jeg hører, hvad du siger", uden at der er kommet et reelt tilbageløb efterfølgende. I disse tilfælde opstår ofte en oplevelse af magtesløshed og uretfærdighed, fordi der ikke skabes rum for brok (læs input til forbedring) og forslag. Sætninger som "jeg hører hvad du siger" er en af de sætninger i arbejdslivet, som burde udryddes og aflives. Sætningen provokerer især fordi der er tale om en organiseret og forudsigelig samtale funderet i falsk anerkendelse.

Artiklen er publiceret i Børsens Ledelse.

"Det må vi lige se på" 

Du mener det nok i god mening, når du gang på gang afslutter møder med, at der skal findes tid til et nyt møde eller en dialog mere på et senere tidspunkt. Ofte opstår disse sætninger omkring de mange projekter som startes og forgrenes, og som ansatte omtaler som projekter, som aldrig afsluttes. Eller omkring situationer hvor ansatte står frustrerede tilbage med opgaver som er sat i gang, men som ledelsen ikke for alvor interesserer sig for, og deraf hele tiden "må vende tilbage til senere".

Når du siger, at "det må vi lige vende tilbage til, eller se på", så inviterer du også andre til at tænke videre over emnet. Ofte gælder det, for "det" der skal tales videre om, at der ikke findes en umiddelbar og oplagt løsning, hvorfor vi er tilbøjelige til at udsætte det at tale. Da sætningen også rummer et aspekt af, at noget er vigtigt, fordi vi er nødt til at se på det, så betyder det også, at vi fortsætter med at bruge mental energi på det. Frustrationen opstår efterfølgende der, hvor de ansvarlige (som det ofte sker) slet ikke vender tilbage eller ser noget som helst.

Problemet med sætninger som "det må vi se på" eller "det må vi lige tale om" er, at det efterlader et tomrum. I dag er dine ansattes arbejdsliv fyldt op med løse ender, og ting der skal tales om, afsluttes eller afklares mellem flere parter for at de kan komme videre. Ofte er medarbejdere helt afhængige af andres godkendelser eller inddragelse for at løse opgaver. Udtryk som "det må vi vende tilbage til" larmer ved at minde om disse mange åbne aktiviteter, som aldrig rigtig afsluttes. Flere og flere beslutninger står åbne, og den ansatte kan hverken sætte punktum eller lukke ned. Ofte forlader ansatte møde efter møde med en oplevelse af, at noget er uforløst og måske endda uden retning. For hvorfor er det, at "vi lige skal se på" noget, i stedet for ind imellem at træffe en beslutning? Ofte handler det om, at vi vil så meget i jagten på vækst, og at vi deraf også i vores interne retorik hopper på accelerationstoget, fordi der hele tiden er mere, vi skal vende tilbage til og nå.

Men med sætningerne her er vi hverken blevet klogere eller nærmere orienteret mod næste skridt. Inviterer du andre til at tale videre eller se på noget, så inviterer du også andre til at reflektere over, hvordan de mener, at opgaven skal løses. Og det giver måske god mening, hvis du rent faktisk ønsker at vende tilbage til emnet. Vender du omvendt ikke tilbage, eller lader du "det" ligge, så skaber du også en risiko for frustration. Særligt, hvis du alligevel i sidste ende f.eks. selv beslutter dig for, hvordan skabet skal stå. Vær derfor bevidst om, hvornår dine ansatte skal tænke videre over noget, som I rent faktisk også skal tale videre om – og vær konkret sådan at andre ved, hvad der skal tales videre om, hvornår du har tænkt dig at tale videre og ikke mindst med hvem og hvordan der skal besluttes senere hen. Og for alt i verden; hvis samtalen er slut og beslutningen er truffet, så sørg for, at andre ved dette. Det er ganske enkelt falsk inklusion, hvis I reelt set aldrig taler videre om "det".

 

"I skal..."

Som leder eller arbejdsgiver har du et større ansvar, idet du også indgår i et større beslutningsrum end dine medarbejdere. Omvendt er du også en del af en organisme og et fællesskab, som består af interaktioner mellem flere. Da vi mennesker først og fremmest er sociale, så er vores lytning også særligt aktiveret mod ord, som enten inkluderer eller ekskluderer. Ved at anvende ordet "I" frem for "vi" signalerer du, på et subtilt plan, en kløft mellem dig og dine ansatte. Siger du ligefrem "jeg vil have, at I (...)", så er du samtidig også her med til at nedtone både fællesskab og den enkeltes autonomi. Anvender du omvendt sætninger som "vi skal nok huske at (...)", så aktiverer du omvendt en kreativ respons, hvor dine ansatte skal tænke og agere aktivt i et fællesskab dvs. tænke i, hvad de kan bidrage med, hvem der kan bidrage bedst, og hvad der kan gøres. Ordet "nok" er i denne sammenhæng med til at understrege, at der i et væld af menneskelige interaktioner findes flere virkeligheder og forståelser af situationen, og at du er åben for også at lytte til disse. At benytte udtryk som "du skal" eller "I må sørge for at (...)", skaber helt grundlæggende ledelsesresistens og en risiko for, at dine ansatte ikke har lyst til at følge dig engageret. Du skaber – måske helt uintenderet – med disse "I" og "Jeg"-sætninger en form for ekskluderende sprogbrug, som på en måde underkender fællesskabet. Du kommer ganske enkelt til at skabe et ydre forhold og et maskinelt udtryk mellem dig og omverden.

Dine ansatte ønsker først og fremmest en vi-kultur båret af ligeværd og værdighed. Det er netop det konstruktive "vi" og åbenheden overfor flere veje dvs. anerkendelse af autonomi, som understøtter motivation. Selvom du er lederen i organisationen og måske oftere søger fællesskab i ledergruppen eller ved egen leder, så er det helt unødigt at grave kløften mellem dig selv og dine medarbejdere dybere ved at signalere in- og eksklusion fra en bestemt position. Så vendinger som "I skal huske at..." efterfulgt af "Vi i ledergruppen har besluttet at..." er en sikker vej til indre forargelse, mangel på engagement eller ligefrem afstandstagen.

 

"Du skal huske at passe bedre på dig selv..."

"Du skal huske at passe bedre på dig selv", eller "du skal huske at sige fra", placerer sig i samme række af sætninger som "vi har en falck-ordning". I sætningen bor nemlig samtidig den betydning at "jeg i hvert fald ikke gør det" altså passer på dig, hjælper dig med at sige fra, eller fjerner belastning. Der er tale om nogle af de mest underminerende sætninger i dansk arbejdsliv, blandt andet fordi sætningerne understreger en løgn, nemlig at den enkelte skulle være løsrevet fra arbejdskontekst. Løgnen går på, at den ansatte jo "i virkeligheden" er en del af et arbejdsfællesskab og en kultur med muligheder og begrænsninger for hvad der kan, må og bør gøres og siges (fra overfor) på arbejdspladsen. Sætningen underkender, at der i en arbejdslivssammenhæng ofte skal mere end en person til at ændre noget, og at det ofte er kulturen på arbejdspladsen, og ikke den enkelte, som skaber rammerne for det at kunne passe på sig selv. Her er kultur blandt andet alt det som inkluderer og ekskluderer bestemte dialoger, interaktioner, antagelser og adfærdsmønstre. Det er således slet ikke sikkert, at dine ansatte har et arbejdsfællesskab, hvor det er muligt at sige fra. Så ud over at sætningerne skaber en individualisering og dekontekstualisering af mennesker, så underkender de også, at ansatte er mere eller mindre underkastet en magtrelation, hvor de skal slå til for at være inkluderet på den lange bane. Sætningerne skaber et ydre forhold mellem den ansatte og vedkommendes omgivelser, og placerer et ansvar på individet, som gør os mere syge end de beskytter os.

Skulle du interessere dig for det tossede ved at anvende sætninger som "du skal huske at passe bedre på dig selv" eller "du skal huske at sige fra", så er vores bedste råd, at din organisation får et indspark fra forfatter, foredragsholder og ledelsesrådgiver Christian Ørsted. Med afsæt i hans bog "Livsfarlig Ledelse" og de mange erfaringer med arbejdslivet og ledelse er Ørsteds pointe er bl.a., at vi i stedet for at give den enkelte ansvar for at løse organisatoriske problemer og mistrivsel, snarere skal spørge, hvordan vi kan passe bedre på hinanden i arbejdslivet. Vi kunne f.eks. stille spørgsmål som "hvordan kan jeg bedst hjælpe dig", eller "hvad kan jeg især gøre her", frem for at tale ind i en alt for individualiseret dagsorden, som i sidste ende er skadelig for os mennesker.

Hvor slemt kan det lige være?

Dovne sætninger er skadelige i det omfang, at de producerer en vedvarende oplevelse af urimelighed eller uretfærdighed. Inden for forskning er begrebet "organizational justice" blandt andet et fænomen som henviser til kvaliteten af sociale relationer på jobbet, og hvor undersøgelser har vist, at lav grad af oplevet retfærdighed på arbejdspladsen, kan relateres til problemer som mistrivsel, stress, aggression, tilbagetrækning og lavere grad af commitment (Elovainio et.al., 2014). Vi mener ikke her, at mennesker mistrives eller bliver stressede på grund af en sætning. Vi hører og ser dog, at "det dovne sprogbrug" er mere og mere hyppigt i en accelererende verden, hvor vi glemmer at stoppe op og spørge om det vi siger og gør er holdbart, skørt, tosset eller degenererende. Og at det er netop denne mere dvaske (læs smagløse) tilgang til mødet mellem mennesker, som fører til oplevelsen af uretfærdighed, og herunder en kurs som hverken er bære- eller levedygtig.


Bæredygtige samtaler

I arbejdslivet kan vi i forsøget på at skabe bæredygtig kommunikation, læne os op ad det Heraclitus har sagt i sammenhæng med genuin dialog. Nemlig at: "one never steps twice into the same river". Kan dine ansatte regne ud, hvad du vil sige, eller er samtalen for triviel eller forudsigelig, så er du gået galt i byen eller har fået samtalen galt i halsen. Start i stedet på samtaler, som noget der rummer et potentiale for at producere eller begrænse menneskelige og sociale ressourcer og energi. Cornett og Bakdal (2014) skriver blandt andet i deres bog Befri Samtalen: "At myndigøre sig i samtaler er mere en kunst end et håndværk. Det er nemlig ikke et spørgsmål om at lære at opøve sig i de rette metoder og tilgange. Det er et spørgsmål om hele tiden at tage sig selv, den anden og samtalen alvorligt, og principielt ikke vide, hvad der sker rundt om hjørnet, men ikke desto mindre være beredt". I arbejdslivet handler dette blandt andet om, at vi alle (læs alle ansatte) tager ansvar for sprogets skabende karakter, og herunder at doven måske lader sig bedst udfordre ved en fælles undersøgelse af det, vi tager for givet i vores kulturer og samtaler.