Hvad parforholdet kan lære os om coronaledelse -

 

Hvad parforholdet kan lære os om coronaledelse  

LEDELSE Vi skal tage de følelsesmæssige reaktioner efter mange måneders nedlukning alvorligt. Med inspiration fra parforholdet er der en række erkendelser og øvelser, som kan gøre en forskel, skriver erhvervs- og krisepsykolog Louise Dinesen.

Af Louise Dinesen Erhvervs- og krisepsykolog

Bragt i mandagmorgen


Som krisepsykologer ser vi lige nu, at både ledere og medarbejdere må håndtere konsekvenserne af en langstrakt krise med nedlukning og isolation.

På tværs af sektorer og brancher fortæller ledere og medarbejdere os om indre skiftende følelser af ensomhed, afmagt, frustration, ugidelighed, kedsomhed og ’kortere lunter’.

De fortæller om, hvordan gamle konflikter blusser op igen, hvordan afmatning fører til social tilbagetrækning, og om hvordan dalende motivation skjules på onlinemøder og over aftensmaden.

Det kan ramme os alle. Som krisepsykolog Rikke Høgsted skriver i bogen ’Grundbog i belastningspsykologi’: ”Ingen mennesker kan holde til hvad som helst. Alle har et ’breaking point’ – et punkt hvor man ikke kan holde til mere”.

De stærke reaktioner og følelser er naturlige, men også ofte tabuiserede på arbejdspladsen. Derfor kommer de følelsesmæssige reaktioner også ofte til at munde ud i forsøg på håndtering af vores egen indre uro, frem for det, vi kan lære sammen. Og det er ikke hensigtsmæssigt.

Det, vi bør huske, er, at oplevelser med kriser, savn og afmagt ikke er fremmede for os. Det er oplevelser, vi også kender fra livet med kærlighed og parforhold.

Coronakrisen er alvorlig

Når vi krisepsykologer undersøger, hvordan vi kan beskytte mennesker i krise, ser vi altid på, hvordan ydre forhold i omgivelserne påvirker den enkelte og organisationen.

Særligt er der tre forhold, som skal medregnes, når vi skal forstå menneskelige reaktioner på alvorlige situationer og kriser:  

  • Hændelsernes varighed
  • Hændelsens karakter
  • Risikoen for gentagelse

Jo længere tid, en krise varer ved, jo mere kritisk, en hændelse er, og jo flere gentagelser med oplevet kritisk påvirkning, des større er risikoen for belastningsreaktioner og menneskeligt sammenbrud, alt andet lige.

Ser vi på coronakrisen, slår den ud på alle parametre:

  • Månedsvis og vedvarende oplevelser med nedlukning, hjemmearbejde og isolation er en alvorlig ydre påvirkning, som fører til reaktioner og belastning, vi må håndtere.
  • Coronakrisens karakter har ydermere været alvorlig. Hele samfundet har været under pres som resultat af trusler om tab af liv, økonomisk ustabilitet og reduceret social kontakt.
  • Endelig er risikoen for gentagelse aktuel, blandet andet med nye mutationer.

Alt andet lige er der øget risiko for psykologiske belastnings- og efterreaktioner. Det er da også det, vi møder, når ansatte på tværs af faggrupper, niveauer og brancher fortæller os, at de er urolige og drænede af nedlukningen.

Undgå at bagatellisere det

Når vores parforhold er under pres over tid i en varig konflikt, og når det ene skænderi tager det andet, så ved vi, at det er alvorligt, og at vi bliver for afmattede, hvis vi ikke ændrer situationen. Varige perioder, hvor vi ikke bliver forstået, eller hvor vi måske ligefrem skal leve med hyppige og varige afsavn af vores elskede, svækker også.

På samme måde ved vi instinktivt, at voldsomme hændelser som utroskab, død og uforudsete ønsker om et brud, kan udløse alvorlige reaktioner, stress og meningstab. Endelig ved vi også intuitivt, at alene risikoen for, at vores partner måske svigter os, er rigeligt til at skabe desillusionering og belastning.

På helt samme måde, som at mennesket ved, at det er alvorligt, når parforholdet er under pres over tid, må vi på samme måde rumme og møde de aktuelle reaktioner, vi ser i arbejdslivet lige nu.

Hvad enten der er tale om kropslige, følelsesmæssige, tankemæssige reaktioner eller sociale reaktioner i forholdet til andre, må vi forstå, at disse udtryk udgør naturlige signaler på, at noget helt unaturligt er i gang i vores sociale verden.

Kommer vi til at bagatellisere oplevelser på arbejdspladsen igennem udtryk som ’der er jo ikke sket noget alvorligt endnu’ eller ’det går over’, så risikerer vi på samme måde som i parforholdet, at vores relationer svækkes.

Samtale og forståelse er vejen frem

Krisepsykologisk forskning har vist, at disse udsagn under kriser, hvor mennesker ikke bliver forstået, er uheldige fordi alene oplevelsen af, at noget er alvorligt galt, kan føre til belastning.

Her er huskereglen, at jo voldsommere en trussel eller risiko for tab opleves, jo større er risikoen for at udvikle belastningsreaktioner som følge af kritiske hændelser.  

Ledelse under kriser handler om at være opmærksom på, at der findes en tæt sammenhæng mellem karakteren og varigheden af en ydre begivenhed og de reaktioner og symptomer, som mennesker udviser. 

Skal vi rumme krisereaktioner i organisationer lige nu, kan vi – som i parforholdet – tale om, hvordan vi oplevede varigheden og karakteren af de belastende omstændigheder. Og her undlade at dømme, eller tale noget ned, men rent faktisk rumme de oplevelser, der er.

Ofte er det en dyb forståelse af den andens oplevelse der kan løfte os ud af kriser i parforholdet, og ofte er det også denne nære samtale, som kan reducere de følelsesmæssige krav på arbejdspladsen.

Hold kommunikationen kørende

I psykologien har forskere længe kunne påvise, at sociale relationer og tilknytning er afgørende for vores udvikling, sundhed, trivsel og levetid. Og ligesom at en enkelt kort samtale mellem elskende under en langstrakt konflikt sjældent kan dulme smerten af at være splittet ad, så kan onlinemøder og telefonopkald heller ikke kompensere for alt lige nu.

I kriseledelse af mere langstrakte kriser handler det, på samme måde som i parforholdet, om at forstå, at reaktioner og følelser har et formål. De er nemlig vigtige vejvisere i vores relationer og kommunikation. De kan beskytte os ved at bearbejde indtryk, sikre restitution, øge fælles viden og forståelse, sikre mestring og beskytte os mod sammenbrud.

De reaktioner, vi ser nu, som er præget af ensomhed og længsel, er således ikke modstandere eller noget vi skal tale ned, men derimod et felt af signaler, som bør rummes og tages alvorligt. 

Det værste punkt i et parforhold er netop, når kommunikationen bryder sammen. Når parterne ikke kan lytte, og samtaler ikke kan opretholdes. Det er her, at parterapeuter giver op, og her afmagten sætter sig igennem som brud.

Det samme gør sig gældende på arbejdspladsen. Også her må vi under kriser stimulere organisationens evne til at forblive forbundet igennem dialog og aktiviteter, som giver kollektiv energi og spontan følelse af samhørighed.

Kriseledelse handler da også om at opøve en relationel sensitivitet i organisationen, sådan at ansatte tager egne og andres signaler og reaktioner alvorligt.

Lær af krisen og arbejd med svaghederne

På samme måde som i parforholdet blotlægger kriser vores styrker og svagheder, og hvad vi er i stand til sammen. Organisationer som har opbygget en tillidsbaseret kultur præget af trygge relationer, lader lige nu til at være bedre rustet under krisen end de organisationer, som i årevis har kæmpet med relationelle udfordringer i det psykosociale arbejdsmiljø.

Hos det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø og på coronatrivsel.dk, hvor psykologer har forsket i medarbejderes trivsel under coronakrisen, findes der da også studier, der viser, at særligt betydningen og kvaliteten af relationer i organisationen havde en stærk sammenhæng med medarbejdernes oplevelse af trivsel i de første måneder af coronakrisen.

Ifølge ledelsesrådgiver og forfatter Christian Ørsted er en tryg kultur, hvor mennesker naturligt udveksler erfaringer, bekymringer, viden og støtte, da også et stærkt værn under kriser. Det er, når mennesker kan dele deres bekymringer og ideer, og udtrykke behov for nærhed og støtte, at muligheder øges, siger han.

I lighed med Ørsteds pointer mener jeg, at parforholdet kan tilbyde os et vindue til en vigtig social og tryghedsskabende disciplin, som vi har erfaring med fra privatlivet og hårdt brug for lige nu.
 

Louise Dinesen er chefpsykolog i Hartmanns med speciale i kriserådgivning og arbejdsmiljø. Indlægget er alene udtryk for skribentens egen holdning.